2022年,二公司坚持经营承揽的“龙头”地位不动摇,抢抓国家新基建发展的战略机遇,紧紧围绕集团公司“四位一体”经营理念,高标准推进市场开发,在“稳增长”的基础上,坚持把“提质量”作为发展之本,优化经营结构,挖掘经营深度,实现了“量”与“质”的双丰收,该公司经营承揽完成情况同比增长39%,再创历史新高,位居集团前列。
在开展经营工作的过程中,该公司立足于企业经营发展需要,顺应市场形势变化,不断拓宽思路,完善经营布局,在“公司+市场开发部+经营事业部(网点)”三级联动体系的基础上将项目经理纳入了经营管理团队,构建了“公司领导+市场开发部+经营事业部(网点)+项目经理”四级联动体系。通过将项目经理纳入经营考核,用“以干促揽、项目裂变、滚动发展”的思想鼓励各项目部协同、配合经营工作,积极引导工程项目部在“全员经营”战略中发挥重要作用,成为公司经营工作的一个重要支点。
为充分挖掘经营资源,拓宽经营领域和市场范围,他们还积极倡导全员经营战略,制定了《全员经营和滚动经营管理办法》,原则上承揽人优先担任项目经理,还对编标、协助编标、提供有用信息人员的奖励办法进行了修订,形成了上下联动、全员参与的经营格局。2022年,该公司先后对三名在滚动经营过程中发挥重要作用的项目经理分别给予大奖,最高一次性奖励超过了16万元,极大地激发了全员参与经营工作的热情。
该公司在“稳增长”的基础上,坚持把高质量发展作为根本要求。面对行业普遍微利的情况,坚持“传统”与“新兴”并举,加强核心资源的培育力度,着力推进企业经营承揽转型。在巩固和坚持铁路、公路等核心板块市场的基础上,不断优化任务结构,积极对生态环保、水利水电、光伏产业、风能、新能源、新基建等投资热点进行布局,形成新的增量市场。据市场开发部负责人介绍,该公司2022年市政、房建、水利水电及其他产业在手任务占比首次超过总任务的60%,让企业转型发展的基础越来越夯实。
为加快“跑步进城”进程,变游击战为阵地战,该公司不断完善优化经营布局,在西安、武汉、粤港澳大湾区三个事业部的基础上成立市政、云贵、甘青、江苏、东北、江西事业部及房建分公司,选优配强经营人才,加强与华南、西北、中南、中原、东南、云贵等主投区域的对接力度,构建了“全面对接、结构合理、系统完整、运转高效”的专业经营、区域经营架构体系,精心培育优质客户群体,促进城市经营高质量提升。
“坚持两场联动,以现场赢市场”是该公司始终坚持的经营理念和原则。他们始终坚持“干好在建就是最好的经营”,牢固树立“干好在建、以干促揽”理念,强化在建项目诚信履约。在施工现场管控过程中,该公司严格落实片区履约回访机制,采取到访、电话或致函等方式,每月进行在建项目满意度回访,2022年全年回访超1000次,回访总体满意度保持在95%以上,累计收到各类贺电、贺信、来函表彰49份,全面提升了公司信誉,赢得了市场认可,真正做实生产经营一体化。
同时,该公司还将“深耕属地经营,实现滚动发展”作为经营转型的重要战略,广泛参与地方疫情防控、捐资助学、脱贫攻坚等志愿服务,多领域对接地方政府,积极投身到地方的经济建设和社会管理,塑造良好企业形象,有力提升公司在区域内的社会影响力。2022年,该公司湖北和陕西属地连传捷报,属地经营成效显著。
为加强经营质量,提升承揽“含金量”,该公司大力推行“不揽低价标、亏损标”“一次经营交底、合同交底”“标前测算、标后对比”等经营政策。在重大项目一次经营投标中,该公司倡导投标报价团队与项目实施团队的融合,项目管理团队提前到场参与项目经营和现场踏勘,确保标前算赢和经营生产的延续性。2022年,在北沿江铁路、江阴公路、十宜公路等20多个重点项目运作中,该公司主管领导亲自上阵,成立专班、整合资源,深入标前策划、确保源头经营效益,策划组织投标方案,提升一次经营质量。
此外,为加强和提升经营人员的业务能力和综合素质,培养复合型经营人才,该公司每年面向全公司公开选拔经营人员和网点工作人员,确保经营人才的培养和储备。同时制定了涵盖制度管理办法学习、投标业务夯实培训、投资业务专项培训、编标软件培训、评标办法学习、新产业新业务学习、区域经营、商务接待等内容的培训计划,将培训成果与经营人员绩效考核相挂钩,充分应用到晋升、评先评优和绩效中,有效提升了经营团队的整体水平和素质,为经营工作的转型升级奠定了基础。
在新的一年,二公司将继续舞好经营“龙头”,锚定重返集团公司“排头兵”的目标不放松,以集团公司第四次党代会和高质量发展启动会精神为指引,奋力开启高质量发展新征程,为助力集团公司建设具有价值创造力和品牌影响力的国内一流综合建设产业集团贡献二公司力量。
