最后一搏
事实上，经过两年多的调整，李宁把原来近万家的门店缩减将近一半。据李宁2014年中期业绩公告显示，李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺数量为5671间，与去年底相比减少244间，而在危机爆发的最高峰时李宁曾年关1200多家门店。
一位观察李宁公司多年人士认为，在经历了2011年中高层大换血以及自2012年起的关店潮后，此轮架构调整实际上已经是李宁策略调整的最后一步。“重新回归运动本质，控制开店规模，重塑供应链等等，能做的李宁先生都做了，能否成功就得看这个模式日后运作得怎样。”上述人士说。
据李宁公司给本报发来的回复称，目前公司内部已确立包括篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活在内的核心品类相应事业部群组，未来各大事业群组负责人将向执行主席李宁进行日常工作汇报。
该公司还强调，“在面对中国市场中产阶层日益壮大的运动消费群中，李宁公司针对专业及大众运动爱好者所研发的新产品在市场上显现出特有的竞争力”。据李宁近日公告显示，经历一系列变革后，公司的核心指标已显示出利好迹象：收入增长率按同比基准约为20%，远高于2014年中期报告所披露的2014年上半年录得的8%。
此外，截至2015年第二季度订货会的订单已经连续五个季度同比增长，2014年下半年季度的同店销售也转为正增长。“产品的持续加强、线上线下运营平台的稳步加强，体育营销的风生水起，使得以事业部为龙头的组织结构成为众望所归的东风，这样的改变也正是水到渠成的必然。”李宁公司表示。
但张庆认为，李宁的垂直整合改革同时对公司的内部管理提出了更高要求，“一旦协调不好事业部之间的关系，这种竞争反而会成为阻力，但如果执行得好将是李宁翻身的一个重要转折。”张庆说。
